RH SOBREVIVERÁ? 

Somente a ‘ressignificação’ do papel
e das contribuições da área podem lhe
garantir lugar ao sol

 I - UM CENÁRIO REPLETO DE TRANSFORMAÇÕES

A história comprova: na revista Fortune 500, figura hoje apenas um terço das empresas relacionadas em 1970. Dois terços delas desapareceram literalmente. Estavam tão seguras de sua condição de favorabilidade, que simplesmente ignoravam a evolução que vinha acontecendo ao seu redor e no resto do mundo. No Brasil, Cofap e Metal Leve, baluartes da indústria de auto-peças, ameaçadas em sua sobrevivência, foram incorporadas por empresas transnacionais. No mundo, a IBM, que prometia emprego do berço ao caixão, demitiu mais de 100 mil.  A GM, símbolo americano do estado da arte do gerenciamento, demitiu 50 mil. O presidente do Sindipeças fez uma previsão alarmante: o novo milênio conhecerá somente um terço das empresas atualmente atuantes no setor. O mercado encolheu e um jornal de São Paulo informou: mais de um bilhão de desempregados no mundo. É o caos? Não, é o progresso ao modo capitalista, é a globalização, que no contexto econômico, rima com altos volumes de capital, produção em escala, relativo controle do mercado consumidor (você pode escolher a cor de seu carro, desde que seja preta!) e domínio de determinada tecnologia.  

II - AS DIMENSÕES DO PAPEL DE RH 

É neste cenário que desejamos aclarar um pouco mais a atuação de RH. Para alguns, RH está fechando as portas, para outros, é estratégico. Essa dicotomia lança novas luzes sobre o escopo de sua atuação e indica um sofrido período de transição.

Para mim, o papel de RH têm três dimensões: o estratégico, o instrumental e o operacional. Em nível estratégico, ajuda a organização a refletir sobre seus processos sociais: qual é a identidade organizacional; qual sua forma de decisão e conseqüentemente de participação; qual é o estilo gerencial básico; qual a relação entre contribuição e recompensa. No nível instrumental, cabe a RH suprir a liderança com ferramentas de gestão, tais como um processo seletivo vivencial que avalie a capacidade de aprender dos novos profissionais; um projeto de carreira que considere a vocação e as habilidades essenciais de cada ser humano. No nível operacional, cabe a RH executar uma série de serviços tais como pagadoria, benefícios, encargos etc. Desnecessário dizer que as dimensões instrumental e operacional serão processadas por terceiros, muito mais enxutos, dedicados e preparados.  

III - DILEMAS & DESAFIOS 

1. UM NOVO PAPEL 

Fiz uma pesquisa há menos de um ano com 1700 empresas e, dentre outras coisas, perguntava ao principal executivo (CEO) a quantas andava a área de RH. Mais de um terço dos RHs tinham uma atuação restrita ao operacional, cerca de 50% dedicava-se, além do operacional,  ao instrumental e pouca gente fazia o que RH realmente deveria fazer: cuidar de ações estratégicas em RH. 

Neste contexto, a estrela nascente é a do consultor interno. Quadro enxuto, composto por polivalentes e multifuncionais competentes, apoiarão negócios, plantas ou filiais, sempre com foco nas alianças estratégicas (shareholders, stakeholders: fornecedores, clientes, empregados e comunidade), que serão viabilizadas mediante o estabelecimento de relações de reciprocidade. Note que RH começa a romper as fronteiras internas da organização. 

Para a proficiência como consultor, dentre outras habilidades, é requerida a destreza para diagnósticos precisos, que identifiquem a causa a ser isolada e não o sintoma a ser temporariamente minimizado. Aí mora o perigo! A capacidade de intervenção do profissional de RH, na estruturação de uma nova postura diante dos obstáculos e das dificuldades, é razão direta de seu sucesso.  

O que me parece curioso é que muitos profissionais de RH ainda não entendem porque são candidatos naturais aos cortes de pessoal. 

2.  SER HUMANO X TER HUMANO  

Pedrinho sempre foi um eficiente profissional de uma multinacional americana. Fruto de seu suor e de seu flagelo - que só ele sabe quantificar - subiu no cargo e chegou a gerente. Ganhou um carro importado e uma sala maior, com espaço para os diplomas vindos da matriz. Seu salário foi acrescido em 22% e pode agora concorrer a um bônus de até 5 salários anuais. Pedrinho estava radiante imaginando a ponta de inveja de seus competidores internos. Sua ex-mulher já previra seu sucesso, é verdade, vez que, como um bom workaholic, seu estresse lhe valera alguns quilos a mais, aumento da pressão arterial e seus filhos ameaçavam chamá-lo de tio. Quantos de nós, na luta para ter, simplesmente esquecemos de ser. Como diz Nuno Cobra: “será que você não pode se colocar na sua agenda?”

  As empresas precisam ser despertadas para perceber o ser humano de forma holística e  compreender sua complexidade, a tratar seriamente de suas emoções e a respeitar uma outra dimensão: a espiritual.

Jamais advogaria o paternalismo assistencialista, pernicioso e manipulativo que transforma seres humanos em amebas dependentes. Conceber pessoas como objetos de poder para os jogos empresariais é rebaixar o ser humano à condição inequívoca de fantoche. 

Tudo favorece o ter humano, um bibelô, que mais parece um conjunto de etiquetas ambulantes, cultuando uma série de “babilaques” só para aparecer. Riqueza exterior e pobreza interior. 

3. O DESENVOLVIMENTO DA CONSCIÊNCIA 

O país acordou diferente, meio atordoado após o evento do saída do Presidente Collor, lembrando-se que esquecera da moral, dos bons costumes, do respeito ao direito alheio.  

Uma das ações de RH neste contexto refere-se ao estímulo ao autodesenvolvimento, que propiciará raciocínios mais sistêmicos, maior profundidade de análise, maior elaboração conceitual, todos eles  coração da qualidade total como filosofia de vida. 

Acredito que essa tarefa dure ao menos dez anos, com intensos programas de educação continuada, pois, filhos da Cartilha Caminho Suave, aprendemos a repetir, ainda não aprendemos a pensar. No início do século Piaget nos presenteou com seu construtivismo, cuja metodologia pretende que tenhamos uma visão mais crítica e elaborada das coisas e dos processos sociais. Aspira-se, assim, a mudar o modelo de mundo das pessoas. 

Os cinco níveis de consciência de Loevinger podem muito bem servir de inspiração para nossos profissionais de RH:  

4. A PROFISSIONALIZAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA

 No país do jeitinho,

o amadorismo tem feito muitas vítimas.

 Na Coréia, a população economicamente ativa tem uma média de 10 anos de boa escola, enquanto no Brasil não passamos dos 3. Os esforços governamentais ainda se concentram na melhoria da ínfima remuneração do professor e na desgastante tarefa de fazer o dinheiro chegar ao seu efetivo destino. Sabemos do esforço hercúleo da área federal mas convenhamos, ainda é pouco. 

Quando falo sobre esse assunto com executivos, logo recitam que o problema é do governo. No Japão, as boas escolas pertencem aos kereitzu (grandes corporações); na Coréia, os prédios foram construídos pela iniciativa privada.  

5. A DESREGULAMENTAÇÃO DAS RELAÇÕES DO TRABALHO

No Brasil, mais de 57% dos trabalhadores vivem no mercado informal. Sem carteira assinada, FGTS, direito à aposentadoria e ao seguro contra acidentes do trabalho. No Brasil é assim, tudo ou nada. Ou se está dentro do sistema ou é tratado como pária. Óbvio, isso tem de mudar, e o embrião é a nova legislação para contratação temporária, que traz a semente da flexibilização. Também a CLT cairá por terra dando vez:  a novos sistemas de contratação individual e coletiva; à  regulação de formas alternativas de prestação do trabalho; à mediação, à arbitragem e ao novo papel da justiça do trabalho.  

Neste contexto, estaremos separando o joio do trigo, pois só sobreviverão os profissionais de RH que realmente estejam preparados para dar  vazão às diversas vozes organizacionais, bem como qualificados para estabelecer uma nova relação capital-trabalho baseada nos quatro pilares da efetiva parceria: complementaridade, reciprocidade, objetivos comuns e integridade.  

6. COUNSELLING: UMA NOVA  E CONTRIBUTIVA DIMENSÃO DO TRABALHO DE RH 

Maria, do setor de Compras, chora copiosamente. Manuel, seu chefe, é ríspido, pouco afetivo, só pensa em resultados. Ele está irritado pois, pela enésima vez, Maria não segue o padrão para tomada de preços desejado pela empresa. Herbert, economista, está inseguro, acha que não escapa do próximo corte. Vive a chamada crise da meia idade, questiona se tem vocação para  aquele trabalho. Sabe também que seu desempenho, sempre considerado acima das expectativas, vem decaindo sucessivamente.  

Eis um retrato de situações do cotidiano das empresas. Maria e Manuel vivem um conflito de subordinação. Manuel, parte do problema, terá de encaminhar uma solução para o conflito! Herbert, o economista, passa por uma crise natural da idade, onde valores, significado da vida etc são questionados. Um bom aconselhamento de carreira é a provável solução. 

7. A ÉTICA DO PRAZER

A humanidade é infeliz por ter feito do trabalho um sacrifício

 e do amor um pecado. 

Se na sua empresa as frases mais comuns são “Graças a Deus, é sexta!” e “Vai começar tudo de novo, é segunda!”; está provado: há vida após a morte. Sua empresa adota a ética do dever, onde o trabalho é castigo, fazendo jus à sua etimologia: tripalium, um instrumento de tortura.  

Muitos apregoam que os empregados precisam vestir a camisa. Mas, onde está a camisa para eles vestirem? Tecnicamente, prefiro identificar interesses e através deles, construir as âncoras que permitirão maior aderência do profissional aos objetivos organizacionais. Compõem essas âncoras, dentre inúmeras outras, os programas de :

·         saúde ocupacional,

·         encarreiramento e counselling ,

·         melhoria de performance,

·         fortalecimento da interdependência,

·         comprometimento com as decisões partilhadas,

·         comunicação multilateral, aberta e assertiva,

·         adequada retribuição pela agregação de valor e

·         celebração das conquistas.  

Bem desenhadas, elas restauram o respeito e a dignidade do ser humano, colocando-o como sujeito de seu desenvolvimento e de expressão de seu profissionalismo.  

8. REMUNERAÇÃO BASEADA EM RECIPROCIDADE

Um dos pontos nevrálgicos nas organizações é o seu sistema de recompensas. Atualmente pagamos pelo que se deve produzir e não pelo que efetivamente é produzido. A remuneração é alicerçada em “job based” (atrelada ao cargo, configurado pela expectativa da realização de determinadas tarefas). O futuro aponta para outro alicerce, o “skill based”, onde o foco é a habilidade utilizada  na geração do valor. 

As velhas avaliações de desempenho serão sepultadas, dando lugar a um gerenciamento de performance baseado em processos e resultados do trabalho e não mais em características pessoais (“psicologismo”). O gerenciamento de desempenho, pela via 360 graus, será um forte instrumento de crescimento pessoal e profissional. 

9. RH É BUSINESS 

Lembro-me de quando fui superintendente de uma empresa de quatro mil empregados e combinei com o Presidente reinvestir no desenvolvimento dos nossos profissionais todo o lucro do treinamento que prestávamos para terceiros. Com esta ação, dentre tantas outras, transformamos o RH num centro-de-lucro. Várias medições podem ser implementadas no sentido de mostrar a eficácia das ações de RH para a melhoria do negócio.  

Outra questão aqui é de mudança de mentalidade: num sistema capitalista, RH é contratado atender aos objetivos de produtividade, satisfação do cliente, aumento do market share, etc.  RH sente-se premido por uma questão ética, pois os referenciais de conduta e de interesses da cúpula e da base são, em regra, distintos.  

A opção ética determina a imagem e o grau de apoio a ser oferecido a RH pelos formadores de opinião. Essa decisão é crucial pois envolve valores e inteligência. Dentre as diversas abordagens, temos: 

O que se percebe é que RH vive de espasmos, operando ações cosméticas. Para que se possa sonhar com um desenvolvimento organizacional sustentado, as ações carecem de patrocínio e de intensas negociações para se estabelecer mecanismos eficazes de controle, de forma a criar, na primorosa lição de  Robert Srour: “um código de ética que não se converta em um receituário dogmático, de caráter punitivo e proibitivo, mas em um conjunto de orientações consentidas”. 

10. UM NOVO MODELO DE LIDERANÇA:

A GERÊNCIA COACH

O líder coach para mim é, em essência, um educador. Estamos gradativamente abandonando o mito do gerente herói: um ser superior que tinha todas as respostas, era forte, desbravador e estava sempre à frente do time. Tudo o que obteve foi um subordinado alienado, movido por uma relação de amor e ódio. Mais ódio e ressentimento que admiração e compromisso. 

Hoje, esperamos que o líder atue com base em valores, construa boas perguntas, seja parte do time, cultive talentos e interprete a diversidade cultural.

Seguimos assim, uma evolução altamente qualitativa. Os velhos chefetes, baseados na autoridade formal, valiam-se da coerção: “faça o que eu mando ou morrerás no ostracismo”. Depois, assistimos aos chefes que se baseavam (e se baseiam) em recompensas, na sua maioria, manipulativas. Vislumbramos, agora, o líder transformacional, aquele que busca conectar a identidade individual à identidade organizacional, construindo, assim, o que chamamos de crença na causa, pois permite de forma consistente e contínua, que as pessoas encontrem significado naquilo que fazem.  

IV - A CATEDRAL E OS SEUS CONSTRUTORES 

Para nós, terceiro-mundistas, os efeitos da competição internacional podem ser devastadores. Vemos na ameaça a chama da oportunidade para a transformação organizacional, alicerçada por uma cultura de aprendizado contínuo que coloca o ser humano como agente de sua própria evolução

  O quadro a seguir sinaliza algumas tendências: 

Estaria RH pronto para a tarefa? A resposta é não. Nas minhas andanças pelas empresas e instituições, faço contatos ou diagnósticos com mais de 50 empresas por ano. Minha orientação está em sugerir um novo papel, o de VP, Verdadeiro Profissional, aquele que alia técnica apurada e valores à visão de estrategista.

Lembro-me da história dos três pedreiros. RH sempre se pareceu com o primeiro deles, cuja tarefa era assentar tijolos. Vivemos hoje próximos à visão do segundo pedreiro, construindo paredes. É chegada a hora de aprendermos com o terceiro pedreiro e edificarmos uma catedral.  

Para mostrar seu valor, RH precisa tornar-se empresário de si mesmo, criando condições de empregabilidade para seu próprio negócio.

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(*) Hamilton Bueno é palestrante e expert em liderança, motivação, vendas e negociação. Seus livros já venderam mais de 45 mil exemplares e ele já treinou mais de 22.600 profissionais. Contato com autor: 14-3842-3077 ou hamilton@hamiltonbueno.com.br